1.管辖范围： 客户谈判中心在上海的部分重点客户管理，包含渠道：大润发-华东，欧尚-全国，乐购-全国，易初莲花-华东，世纪联华-上海，农工商-华东，易买得-上海，吉买盛-上海，及迪亚天天，联华华联，全家等便利渠道等。 2.业务工作内容： 2.1.接收公司下达的零售及进货目标，分解到渠道，指导下级完成目标。 2.2.所辖渠道年度，季度费用预算的审批。 2.3.所辖渠道年度合同涉及，谈判指导及谈判结果审核，并跟进公司审批。 2.4.所辖渠道门店业务相关要素，包含条码分销，商品库存管理，促销活动，货架位置宽度，促销陈列及辅助陈列的管理跟进。 3.行政工作内容： 3.1.渠道负责人的选拔及培养。 3.2.团队考核评价，含工作任务结果评价等。1.所辖渠道销售目标完成率平均约为90%，2014年零售实际较2013年增长率为27%，高于公司KA渠道零售增长率。 2.重点业务要素改善，举例：大润发、易初、乐购、易买得等渠道均从总部签订长期高占比首位货架资源。 3.各渠道2014年年度合同均已签订，且多数成熟渠道的后台费用率低于2013年。 4.培养1名下级在2015年1月晋升大区KA经理。

乐购-全国销售策略规划及谈判 1销售目标的制定及完成 从系统容量，促销成果及顾客购买行为等不同角度，分析乐购-全国各地区到门店，到品种的零售表现，并制定各门店，品种的零售，供货目标。 根据制定的目标，制定乐购-全国各地区促销策略，资源配备等来支撑目标，并宣导至促销线及跟踪其执行效果。 2合同费用规划，乐购-全国各地区前台后台毛利预估及规划控制后台费用投放项目。 3对乐购-全国各地区销售要素的规划，跟踪 a.货源，含经销商，大仓和门店库存 b.促销员，编制设定，岗位设定，人均目标设定 c.陈列，基础陈列，特殊陈列和物料 d.促销，特价，赠品等。1，2012年合同谈判中， a.2012年零售金额较2011年增长约20%，但合同总毛利下降比例约0.5%，且后台毛利下降比例约为3%，为公司节省大额的后台费用。 b.将60%的无资源回报的固定合同商场费，转化成端架，堆头，物料等有效资源。 2，全程参与乐购台账图大调整，与乐购采购沟通成功扩大洗衣液类及清洁用品类的货架陈列占比。 3，整合并优化乐购-全国各地区供货经销商，订单满足率由75%增加至91%。 4，制定了乐购系统说明书，详细总结了乐购系统陈列，订单等销售要素的系统流程。

1世纪联华-华东，易买得-华东合同的谈判 2条码分销维护，含新品进场，老品解码等。 3活动谈判，快讯，厂商周，满减活动等。 4经销商库存跟踪，代垫费用核对，账款结算协助等。1.将世纪联华-江苏和世纪联华-安徽地区统一签订大合同，合同费用项目单价均略有降低。 2.均按照公司要求完成条码分销维护和活动的执行。 3.各经销商代垫费用账目清晰，备货送货积极性高。 4.2011年1月起，每月同比10年的零售额均有20%的增幅，略高于同类型其他渠道的增幅。 5.按照2010年合同条款平签2011年世纪联华-华东年度合同 在易买得2012年合同谈判时，在保持与11年相同的后台费用率的前提下，将店庆费等无资源回报的固定商场费用，全部折算换成货架，包柱，端架等资源费用。

5-10家世纪联华-上海的门店业务沟通维护： 1.门店货源沟通，订货沟通，保证各品门店安全库存 2.优化门店基础陈列与特殊陈列 3.促销员编制谈判，培训，销售目标下达。1.所辖门店目标完成率均在团队内部排名靠前，零售增长率月均在10%左右。 2.免费进场多个陈列架试洗台等物料，并优化了堆头，端架等特殊陈列的位置，所辖门店的特殊陈列均能陈列在主通道最优陈列位置。 3.保证了门店货源充足，重点的正常品的库存天数均保证在10天以上，活动品的库存天数均能保证在15天以上。